Comment gérer le travail en équipe en temps de crise ?

Titre original : Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips
Journal : BMJ Qual Saf
Auteurs : Tannenbaum SI, Traylor AM, Thomas EJ, Salas E
Année : 2020

Les professionnels du monde de la santé qui sont en première ligne dans la gestion de l'épidémie du COVID-19 sont soumis à de multiples facteurs stressants. Ceux-ci peuvent avoir un impact négatif sur la performance du travail en équipe et par conséquent, sur la qualité et la sécurité des soins prestés. Ces facteurs de stress sont :
  • Individuels (préoccupations au sujet de sa propre santé, surcharge de travail et fatigue) ;
  • Liés à l’équipe (manque d’expertise des membres de l’équipe (du fait de leur inexpérience dans le rôle qu'on leur fait tenir), manque de familiarité avec les nouveaux membres de l’équipe, conséquences accrues des erreurs pour les patients/membres de l’équipe, processus/traitements de soins nouveaux ou inconnus) ;
  • Organisationnels (ressources insuffisantes, séparation forcée entre les équipes dédiées aux patients COVID-19 et les autres équipes non-COVID-19, difficultés financières au sein de l’organisation) ;
  • Et/ou liés à la vie privée (préoccupations concernant la famille et/ou amis, isolement social).  

Si ces facteurs de stress ne sont pas atténués ou évités, ceux-ci peuvent entrainer des attitudes et des comportements néfastes, notamment une perte d’efficacité collective, une absence de modèles mentaux partagés, un manque de sécurité psychologique, une faible résilience de l’équipe, la création de divisions au sein des équipes, etc.

Cet article propose une série de recommandations fondées sur des données probantes afin de soutenir les équipes qui sont en première ligne dans la gestion de l'épidémie de COVID-19 mais également lors de potentielles crises futures. En effet, les résultats de recherches antérieures menées sur des équipes travaillant sous pression peuvent être utiles pour anticiper les facteurs de risque ayant un impact négatif sur le travail en équipe et ainsi fournir des recommandations pour aider les équipes à se coordonner efficacement, maintenir la résilience et assurer la sécurité des patients lors d’une crise pandémique ou autre. Les recommandations s'appliquent aux chefs d’équipe, des membres de l’équipe, ainsi que des membres de la direction qui soutiennent ou supervisent les équipes cliniques (exemples : cadres supérieurs, cadres intermédiaires, équipes de gestion de crise).

Les sept recommandations sont :
  1. Valoriser les réussites et les succès qu’ils soient petits ou grands. Les résultats de recherches antérieures montrent que les équipes obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles possèdent une efficacité collective ou lorsqu’elles croient que leur équipe est capable de faire face aux conditions existantes. À noter que l’efficacité collective est différente de l’auto-croyance par rapport à vos capacités ou de la croyance en la capacité de votre équipe en temps normal. L’efficacité collective est spécifique au contexte : elle décrit la perception de la probabilité que l'effort commun aboutisse à la réussite collective dans des circonstances spécifiques. Si les membres de l’équipe sont continuellement confrontés à des échecs, et que l’accent est mis surtout sur les problèmes, les erreurs, les obstacles et les conséquences indésirables, l’équipe peut facilement perdre son efficacité collective. Pendant cette crise pandémique, par exemple, les équipes sont souvent confrontées à un volume élevé de patients, à une limitation de ressources et à une gestion de cas difficiles. Par conséquent, il est important de communiquer sur les réussites de l’équipe, de rappeler les succès, de montrer les signes de progrès et les obstacles surmontés afin de conserver un sentiment d’efficacité au sein des équipes. Les chefs d’équipe peuvent partager des cas de succès avec l’ensemble des professionnels, et non seulement avec l’équipe directement impliquée, et les membres de l’équipe peuvent féliciter les autres membres lorsqu’un défi a été surmonté avec succès. 
  2. S’assurer que les équipes partagent des modèles mentaux, en particulier pour leurs rôles et leurs priorités. Les modèles mentaux partagés concernent le degré de compréhension partagée par l’ensemble des membres d’une équipe. Afin de mieux se coordonner et de s’adapter rapidement aux changements, les équipes ont besoin de partager des modèles mentaux communs. Ceci ne veut pas dire que tous les membres de l’équipe doivent avoir exactement les mêmes connaissances, mais que ceux-ci partagent une compréhension commune en ce qui concerne les éléments clés. Lors d’une crise pandémique, le rythme de travail s’accélère et les processus de soins sont constamment modifiés et adaptés. Face à ces conditions de travail, les membres de l’équipe peuvent facilement développer des compréhensions différentes sur l’objectif d’une action ou sur leurs propres responsabilités. Pour faire face à cette situation, les équipes peuvent organiser des débriefings ou des courtes réunions afin de partager les priorités actuelles, clarifier les rôles et les responsabilités de chacun et de communiquer les dernières informations recueillies. Les remises de services (handoffs) sont également l’occasion de partager ce type d’informations. Les membres de l’équipe doivent également être encouragés à poser des questions lorsqu’ils ne sont pas sûrs d’avoir compris une information ou un nouveau processus.  
  3. Ne pas oublier les équipes de soutien. Bien qu’une grande partie de l’attention doit être portée au soutien des équipes de première ligne, il est également important de reconnaître les équipes de soutien qui, par exemple, veillent à ce que les équipements soient disponibles, que les membres de la famille des patients soient informés, que les systèmes d’information soient fonctionnels, que les autres patients (non-COVID-19) reçoivent les soins nécessaires, etc. Les résultats de recherche antérieurs mettent en évidence que les équipes sous pression sont plus à risque de créer des silos ou des divisions entre les différentes équipes, créant une dynamique nous par rapport à eux. Pour faire face à cette problématique, les membres de la direction doivent reconnaître également les contributions des personnes qui occupent des rôles de soutien pour, non seulement les engager dans la gestion de la pandémie, mais également pour éviter la création de silos entre les équipes après la période de crise. Les membres de l’équipe et les chefs d’équipe peuvent également participer en marquant leur reconnaissance envers les équipes de soutien.
  4. Mettre l’accent et promouvoir la surveillance mutuelle au sein de l’équipe. Les recherches antérieures montrent qu’une équipe efficace surveille continuellement trois aspects : la situation, la performance de l’équipe et ses coéquipiers. Dans un environnement dynamique et sous pression, la surveillance est à la fois plus importante mais aussi plus difficile à maintenir. Afin d’encourager la surveillance par les équipes, les chefs d’équipe peuvent organiser des briefings avant de commencer les shifts pour rappeler aux membres de l’équipe l’importance de la surveillance (exemple : surveiller les autres membres de l’équipe et être prêts à soutenir ceux qui se montrent visiblement fatigués ou dépassés par la situation). Les membres de l’équipe peuvent également promouvoir la surveillance mutuelle en offrant et en acceptant ouvertement de l’aide de la part de leurs collègues. 
  5. Prendre des mesures qui renforcent et maintiennent la sécurité psychologique. La sécurité psychologique peut être définie comme la croyance partagée par les membres de l’équipe que celle-ci est sans danger pour la prise de risque interpersonnel (exemples : prendre la parole, admettre une erreur ou discorder sans risquer d’être punis ou rejetés). Plusieurs travaux de recherche montrent que la sécurité psychologique est la base des équipes performantes. Cette sécurité psychologique est d’autant plus importante dans des situations sous haute tension, comme c’est le cas lors d’une pandémie, où le leader doit compter sur l’équipe pour prendre la parole et poser des questions. Les chefs d’équipe et les responsables peuvent promouvoir la sécurité psychologique en reconnaissant à quel point les circonstances sont difficiles pour tous, en montrant comment eux-mêmes peuvent s’améliorer et en remerciant les professionnels qui admettent leurs erreurs. Le maintien de la sécurité psychologique s’avère tout aussi important dans la phase post-crise, lorsque les équipes doivent réfléchir ouvertement à ce qui s’est passé et tenter d’établir la nouvelle norme.
  6. Soutenir les membres de l’équipe face à leurs préoccupations personnelles. Les membres des équipes de première ligne font non seulement face à des défis et des préoccupations au niveau professionnel, mais également au niveau personnel (exemples : peur de contaminer les membres de sa famille, problèmes financiers, problèmes liés à la garde des enfants etc.) pouvant avoir un impact négatif sur leur vigilance. La gestion de ces facteurs de stress nécessite souvent une approche au niveau organisationnel. Les équipes de gestion des crises peuvent tenter d’apaiser certaines de ces préoccupations en accordant une attention particulière aux besoins exprimés par les familles des membres de l’équipe (exemple : offre d’un soutien émotionnel, informationnel etc.). 
  7. Stimuler la résilience de l’équipe. Les équipes résilientes sont capables de gérer des situations complexes et inattendues et de réduire les éventuels effets négatifs sur la performance professionnelle. La résilience d’une équipe fonctionne différemment de la résilience individuelle : une personne très résiliente peut être personnellement résistante aux pressions existantes, mais cela ne signifie pas qu’elle surveillera ou soutiendra ses coéquipiers qui sont sous tension. Les équipes résilientes prennent des mesures pour minimiser, gérer et corriger les évènements stressants. Elles minimisent l’impact des facteurs de stress en anticipant et en se préparant aux évènements difficiles. Par conséquent, elles sont moins surprises lorsque ces évènements se produisent, mieux à même de résister au stress et mieux équipées pour atténuer les risques. Les dirigeants peuvent aider les équipes à mieux gérer ces facteurs de stress en les anticipant et en planifiant des façons de les surmonter. Les chefs et les membres de l’équipe peuvent renforcer la résilience de l’équipe en identifiant rapidement ce qui ne marche pas et en suggérant des adaptations mais également en prenant des mesures qui permettent d’atténuer les conséquences qui surviennent après un évènement troublant (exemples : apprentissage par l’expérience, s’excuser auprès de ses coéquipiers pour tout type de comportements dysfonctionnels etc.). Lorsqu’une équipe intègre ces actions dans sa façon de travailler, celle-ci augmente sa capacité à relever des défis qui surviendront à l’avenir.

Thematic 1 : Travail en équipe

Thematic 2 : COVID-19

Category : Commentaire

Period : June 2020

Language : Anglais


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